BECHMARKING

Benchmarking

La palabra Benchmarking proviene del inglés bench mark que significa marca o punto de referencia; es decir que se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.

Es un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma estruc­turada para lograr el desempeño excelen­te.

Los beneficios de utilizar benchmarking son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a negocios rentables, con alta utilización de los activos, que satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva.

Origen

Un proverbio tiene más de 2,500 años y se originó en China. En el año 500 A.C. Sun Tzu, un general chino, escribió, "Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo no tiene por qué temer el resultado de cien batallas". Las palabras de Sun Tzu pudieran muy bien mostrar el camino hacia el éxito en todos los tipos de situaciones de negocios.

La solución de problemas de negocios normales, llevar a cabo batallas administrativas y sobrevivir en el mercado

La otra verdad es una simple palabra de una antigüedad desconocida. Es la palabra japonesa dantotsu, que significa “luchar por ser el mejor de los mejores". Esta es la verdadera esencia de benchmarking.

Pasos fundamentales del proceso

El proceso de benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis la integración, la acción y por último la madurez.

Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking.

Qué, quién y cómo.

¿Qué debe ser objeto de benchmarking? Cada función de un negocio tiene o entrega un producto. El producto es el resultado del proceso de negocios de la función, bien sea un bien físico, un pedido, un embarque, una factura, un servicio, o un informe. Benchmarking es apropiado para todos estos resulta­dos y otros más. Por consiguiente primero se tienen que determinar los productos.

¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? Hay negocios a negocios, competidores directos de productos. Desde luego que éstos son los principales candidatos para benchmarking. Pero, sin em­bargo, no son suficientes. Se debe realizar el benchmarking contra las compañías y las funciones de ne­gocios que ejercen liderazgo con independencia de donde existan. Sólo de esta forma se logrará la su­perioridad.

¿Cómo se recopilarán los datos? No hay una forma única de realizar las investigaciones de bench­marking. Existe un proceso. Hay una varie­dad infinita de formas de obtener los datos requeridos y la mayor parte de ellos se pueden obtener con facilidad y públicamente. Se requiere un cierto nivel de cu­riosidad y de ingenio, pero lo más frecuente es que resultará productiva la combinación de métodos que cumplan mejor con las necesidades del estudio. Las fuentes de información están limitadas sólo por la imaginación propia.

Lo que será importante es reconocer que benchmarking es un proceso no sólo para derivar metas y blancos de medición cuantificables sino1 lo más importante, para investigar y documentar aquellas mejo­res prácti­cas de la industria que permitan el logro de las metas y los blancos. Un estudio de bench­marking se debe concentrar en las prácticas y los métodos. Su efecto siempre se puede cuantificar.

Análisis

Después de determinar a qué, cómo y a quién se le aplicará benchmarking, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis real de datos.

La fase de análisis tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking es un análisis comparativo. ¿Lo que se desea es la comprensión del desempeño interno mediante el cuál evaluar los puntos fuertes y débiles? ¿Es mejor el socio en bench­marking? ¿Por qué son mejores? ¿En cuánto? ¿Qué prácticas mejores se están utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo se pueden in­cor­porar o adaptar sus prácticas para su utilización?

Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier brecha en el desempeño: nega­tiva, positiva, o de paridad. La brecha pro­porciona una base objetiva sobre la cual actuar ~errar la bre­cha o aprove­char una positiva. Sin embargo, la brecha es una proyección del desempeño y por con­siguiente cambiará según cambien las prácticas de la industria. Lo que se necesita no es sólo la com­prensión de las prácticas actuales sino dónde se encontrará el desempeño en el futuro. Es importante que benchmarking sea un proceso continuo de modo que se recalibre constantemen­te el desempeño para asegurar la superioridad.

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuida­dosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y ase­gurar que los hallazgos de benchmarking se incorporen a todos los procesos formales de planeación. Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en da­tos reales. Se pueden respaldar los datos creíbles derivando datos e información de varias fuentes para respaldar los hallazgos. Después, con base en los hallazgos, se pueden desarrollar planes de acción.

Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles organizacionales para ob­tener respaldo, compromiso y propie­dad. Por lo general este paso esencial se puede lograr mediante diversos enfoques de comunicación. La clave del proceso será la conversión de los hallazgos de benchmarking a una declaración de principios operacionales que pueda aceptar la organización y mediante la cual serán juzgadas las acciones para el cambio. Estos principios le avisan a la organización que existen reglas mediante las que la organización mejorará para satisfacer las necesidades de los clientes y con el tiempo alcanzar la excelencia.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las más capacitadas para determinar cómo se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo. Sus talentos creativos se deben utilizar para realizar este paso esencial.

Además, cualquier plan para el cambio también debe contener puntos de referencia para actualizar los propios hallazgos de benchmarking puesto que las prácticas externas están cambiando en forma constante. Por consiguiente se deben tomar medidas para la recalibración. También se necesita un me­canismo continuo de presentación de informes. Se tiene que informar a todos los empleados del pro­greso hacia los hallazgos de benchmarking. Esta retroalimentación es especialmente necesaria para aquellos que ayudan con la puesta en práctica. Ellos querrán saber cómo lo están haciendo.

Madurez

Se alcanzará la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. La superioridad se puede comprobar en varias formas. En algunos casos se venden servicios a clientes externos además de dar servicio al cliente interno. Si el proceso que ahora se ha cambiado se pusiera a disposición de otros ¿lo preferiría un hombre de nego­cios conocedor? Eso se convierte en la confirmación eficaz de un benchmark. Es innecesario decir que si otras compañías utilizan sus propias operaciones internas como un benchmark, esto sería una confir­mación.

También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración. Se institucionaliza. Esto se hace a todos los niveles apropiados de la organi­zación y no por especialistas. Aunque pueden existir especialistas cono­cedores para consultarlos sobre los enfoques más productivos de benchmarking, sólo cuando el punto de atención de las prácticas ex­ternas se convierte en la responsabilidad de toda la organización será que benchmarking realmente ha logrado sus objetivos de asegurar la superio­ridad mediante la incorporación de las mejores prácticas de la industria.

https://www.eumed.net/libros-gratis/2011f/1117/benchmarking.html

https://www.google.com.co/search?q=imagenes+de+Benchmarking&espv=2&biw=1221&bih=780&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=QzViVK-6C4ugNpD0g7gF&ved=0CAYQ_AUoAQ#tbm=isch&q=imagenes+de+planeaci%C3%B3n&facrc=_&imgdii=_&imgrc=OP9NKeoOZYT7XM%253A%3BIluigFLN1MgH3M%3Bhttp%253A%252F%252F2.bp.blogspot.com%252F-o5BXc9nHffg%252FT8NyromR99I%252FAAAAAAAAAIo%252FXkexdamkH9E%252Fs1600%252Fdirigir.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fandreaadmon2012.blogspot.com%252F2012%252F05%252Fobstaculos-para-la-planeacion.html%3B300%3B300

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